7月18日，市場監管總局約談餓了麼、美團、京東三家平臺企業，要求進一步規範促銷行爲，理性參與競爭，共同構建消費者、商家、外賣騎手和平臺企業等多方共贏的良好生態，促進餐飲服務行業規範健康持續發展。這被視爲官方爲外賣大戰“踩剎車”的信號。

約談之前，外賣大戰有多瘋狂？7月5日，阿里、美團兩大平臺放出了“滿25減21”“滿25減20”“滿16減16”等多張大額無門檻外賣券；7月12日，淘寶閃購甩出“滿18減18”大額券，美團外賣立刻以“0元喝奶茶”強勢反擊……約談之後，低門檻的紅包優惠券、免費配送券、大量的“0元茶飲券”基本消失不見，只有少量的一些紅包、優惠券、到店團購優惠等還能領取和使用。

7月初以來，許多人彷彿回到了2015年—2017年，彼時正是第一次外賣戰爭的白熱化階段，補貼不斷，虧本搶奪市場是常態。回過頭看，在這場資本驅動的戰爭中，大部分聚光燈給到了平臺巨頭和消費者，餐飲商家表面看起來業務爆單從中受益，但也面臨着高強度的出餐壓力、“薄如刀鋒”的盈利模式和逐漸流失的品牌忠誠度。

在巨頭挾裹下如何突圍破局？商家已經和平臺形成了深度綁定的關係，但外賣大戰也讓他們開始思考，如何通過自建私域和第三方配送等方式，去平衡“獨立”和“共生”之間的關係，尋找最適合自己的生存發展路徑。

大體量連鎖餐飲品牌從外賣大戰中受益

外賣大戰對商家帶來的變化，首當其衝的是訂單量。

在7月5日—6日第一輪週末補貼中，淘寶閃購日訂單數超8000萬，美團單日訂單突破1.2億，意味着外賣與即時零售市場的日訂單總量已經迅速攀升至2億單。7月13日凌晨，美團即時零售日訂單量超過1.5億，相當於全中國每10個人就點了1單。

訂單量的暴增，爲餐飲商家帶來顯而易見的提升：奈雪的茶外賣訂單破峯值，兩天突破100萬單，環比增長50%；多家Tims天好咖啡門店的訂單量暴增；蜜雪冰城單店冰箱檸檬水能做到單日1000多單……甚至一些日均50-80單的中小商家、獨立店面，也迎來日均200單的增量。

在第二輪補貼中，這一場景再度被複現：7月12日上午十點半北京一家滬上阿姨就排到了四百多杯，部分城市益禾堂、書亦燒仙草、古茗、瑞幸、蜜雪冰城也出現部分門店爆單現象。有業內人士透露，未來100天消費者每個週六都會獲得188元外賣紅包，外賣大戰會變成周度、月度的常態化作戰。此外，外賣平臺也給予了商家一定的助益，比如京東等新入局者推出“0佣金”策略，變相提升商家利潤率。

對於外賣大戰爲商家帶來的利好，資本市場迅速給出了回應，兩次週末外賣大戰之後的首個交易日，港股新式茶飲板塊均出現集體高開現象。7月7日早盤，港股市場上新茶飲相關個股集體走強，古茗股價上漲2.17%至28.30港元，蜜雪集團漲0.74%至543.00港元，茶百道、奈雪的茶等品牌股價雖有波動，但整體維持高位。

光鮮背後，流量與補貼是一把雙刃劍

但同時，外賣大戰對商家帶來的負面影響也開始顯現：訂單暴增反而成了商家尤其是中小體量商家的噩夢，人手常常忙不過來，許多茶飲店面“爆單”疲於應對，只能把外賣關掉，某個蜜雪冰城店面僅檸檬水單日就破了1000單，員工反饋“累就算了，還不賺錢。”引出更讓商家頭痛的另一面：這輪內卷背後“越補越虧”的現象。

究其原因，各類滿減甚至免單優惠的成本是平臺和商家共同承擔。廈門一家主賣壽司的商家向記者舉例，外賣大戰之前“15減13元”補貼中3.5元由商家承擔，9.5元由平臺承擔，而外賣大戰開啓之後，“25減21元”“16元減16元”商家則要承擔6元。連鎖品牌尚能通過集中採購壓縮成本，維持“薄如刀鋒”的利潤，通過高單量維持盈利，但中小商家往往單品售價跌破成本價，陷入“越賣越虧”的怪圈。

實際上，近年餐飲行業本身內卷劇烈，2025年以來，太二、慫火鍋、九毛九、肯德基、必勝客等知名品牌客單價持續下滑，外賣大戰又加了一把“火”，折扣力度讓餐飲價格戰走向激化，很容易帶來品控的失守：如果一家店面一小時就要出品數百杯茶飲，單杯成本又不斷下壓，很難繼續保證高質量的產品標準甚至衛生標準。此外，平臺騎手也在承壓，大單量下灑餐、錯單比例增加，影響商家口碑。

更突出的是，外賣大戰讓商家感受到了某種“失衡”。有商家發現，補貼可以激活一些即時零售（含外賣）的嚐鮮需求，但低門檻和“零元購”優惠券停發後，沒有養成消費習慣的部分用戶直接流失。而且中小商家在補貼內卷中被迫承擔更高成本，算法推薦機制導致頭部商家虹吸效應加劇，行業生態逐漸向頭部企業傾斜，中小商家要面臨更嚴峻的生存壓力。

被平臺裹挾的商家：定價話語權和獨立發展權的挑戰

回顧中國外賣&即配產業發展的歷史軌跡，與平臺綁定來獲得流量曝光和配送服務，曾經是商家的思維定式。但近年來深度綁定平臺的弊端開始顯現，外賣大戰又將其進一步放大，核心點在於，商家是否有定價話語權和獨立發展權？

西貝餐飲創始人賈國龍表示，外賣大戰開始的時候，“將近1.1萬個低價訂單在我們毫不知情的情況下突然湧入門店。”對餐飲生態帶來很大破壞。微博和小紅書上有多箇中小餐飲商家的抱怨佐證了這一點：外賣大戰開啓之前，美團外賣、淘寶閃購和餓了麼均未事先提醒，各種補貼券甚至近乎強行下發，讓商家陷入兩難境地：如果參與活動使用補貼，自己越做越虧；如果關閉外賣不參與活動，流量和客源會被其他商家拿走。即使商家有利潤空間消化補貼，爲了防止消費者流失，只能被迫卷價格，導致客單價越來越低。

而且，活動中大部分“零元購”補貼券指定了頭部商家和爆款單品，比如蜜雪冰城的檸檬水，這本身就是一種流量入口，同時平臺還會優先將有減免活動的商家前置，讓頭部商家消化更多訂單，反饋更漂亮的戰報數據，中小商家則有苦說不出。實際上“流量之苦”早已有之，平臺流量規則一直是競價排名，商家不僅要低價補貼商品，還要掏錢買流量，利潤空間更加捉襟見肘。

此外，深度綁定平臺的另一個弊端在於商家運營數據可能爲平臺“做嫁衣”。舉例來說，近年很多新連鎖品牌迅速崛起，用1～2年時間就完成了傳統巨頭的規模增量，有很大一部分原因是平臺將成熟品牌的數據打包支持新品牌或自營品牌，比如什麼單品賣得好，什麼區域開店流量高，消費者對哪些價格區間和補貼券更敏感等，有針對性地開發產品。

國外也有類似商家過於依賴平臺，失去發展主動權，被平臺擠佔生存空間的例子。比如2000年玩具反斗城與亞馬遜合作獨家分銷產品，合作四年後亞馬遜開始利用自身供應鏈和規模優勢，對玩具反斗城潛在消費者推送同類型更便宜、更快速配送的貨品，玩具反斗城無奈將亞馬遜告上法庭，雖然獲得了違約金，但錯失了發展網上銷售的最佳時機，銷售額連年下滑，2016 年亞馬遜的玩具銷售額突破40億美元，比反斗城同期銷售額高出3倍多。

種種弊端，使得許多商家開始思考與平臺深度綁定的利與弊，探索如何保持自己的核心用戶羣和運營的自主性，希望能尋找到一條兼顧“共生”和“獨立”的路徑。

自建私域，第三方即配補足“最後一環”

外賣大戰讓商家意識到，單一公域商流的捆綁會帶來成本提升、運營複雜度增加、難以打出差異化競爭等問題，還會不斷削弱定價話語權和獨立發展權，因此“公域+私域”兩條腿走路的模式，可以讓商家在自身發展路線、重大活動節點、沉澱復購消費者等方面更加遊刃有餘。

這方面典型代表是瑞幸咖啡。瑞幸是最早發力建設私域的茶飲品牌，將私域流量運營到了教科書般的水平，充分利用了APP、社羣和裂變三大工具，將流量來源牢牢掌握在自己手中，同時不斷通過每週發券、社羣推送、線上線下活動整合等方式，綁定用戶心智，沉澱復購羣體。實際上，一直以來私域小程序都是瑞幸最大的訂單來源，弱化了自身和外賣平臺的綁定關係，既避免捲入外賣內卷，也防止商業數據的暴露。

也有商家在外賣大戰中抓住機會，通過附帶二維碼卡片、引導關注發券等方式，將公域流量轉爲私域。比如7月1日以來，檸季單店日單從200單飆升至650單，私域社羣新增用戶30萬，復購率顯著提升，即使後續外賣補貼“退潮”，自身也有底氣應對。

但平臺關乎的不僅是流量，還有運力，平臺同樣掌握了配送費的定價權。本次外賣大戰產生大量“近短快”配送訂單，有美團騎手錶示，平日高峯期單均配送費是4塊7，外賣大戰期間每單至少能拿到10塊錢，但多出來的成本，必然落到商家頭上。

此時第三方即配平臺開始進入更多商家視野，包括順豐同城、閃送等，其中順豐同城規模最大，同時具備全場景、全渠道等優勢。一方面，對商家尤其是中小商家而言，第三方即配提供了某種“簡易模式”，能夠以較低成本、高標準配送質量解決自建私域需要的運力問題；另一方面，第三方平臺按單付費、靈活定製、流量中立的優勢，使得商家擁有對配送的定價權，不會被平臺裹挾。

同樣以瑞幸咖啡舉例，其自主性底氣來自與順豐同城長達七年的戰略合作，接入私域小程序、外賣平臺等全渠道配送，通過“駐店+商圈+全城”的多元定製化運力解決方案，保證靈活調度和高效履約，其他諸如麥當勞、霸王茶姬等衆多頭部品牌，也與順豐同城合作打造全渠道配送方案。

2024年，順豐同城平臺上的活躍商家規模同比增長39%。同時順豐同城與多個頭部客戶合作份額也在持續提升，新增KA合作門店超7500家，充分體現了外賣/即時零售行業發展的過程中第三方即配平臺的受歡迎程度和不可替代性。

本輪外賣大戰被約談叫停，但商家與平臺深度綁定的利弊會持續客觀存在，且終將回歸商業本質——效率與體驗的平衡。商家應當在平臺規則中保持戰略清醒，以第三方即配爲槓桿撬動運力自主權，以私域運營爲核心構建用戶資產，完成從“平臺附庸”到“私域共生”的破局，如何打好私域這張牌，與公域平臺進行博弈，是商家接下來要思考的問題。（趙華）