【環球時報報道 記者 楊沙沙】編者的話：這個春節，和全球化管理實戰專家、《出海36法則》作者雷凌一樣，許多中企出海的掌舵人和員工也是在異國他鄉的土地上迎來新春。在海外開疆拓土，對企業而言無異於二次創業，而像雷凌這樣的外派管理者，更像堅守陣地的戰士，紮根於全球各地的業務一線。作爲京東國際中國品牌出海業務總負責人，雷凌曾在聯想集團、英國匯豐銀行等跨國企業任職，超過16年的全球出海高管經驗，是在歐美、中東、東南亞、拉美、非洲等不同國家和地區逐漸積累的。近日，雷凌在英國接受《環球時報》記者視頻採訪時表示，“36個法則”每一個背後都是一個坑、一個曾經跌倒過的教訓。每一個坑，他平均要用100天去經歷、覆盤，36個坑累積下來，大約是十年。作爲一位“出海老兵”，雷凌以親歷者的視角，梳理那些跨越行業、穿越週期的共性問題，希望那些沉澱於不同國家、萌芽於出海初期的真實案例，能對今天更多走向海外的中國品牌，產生一點實在的價值。

從“被漠視”到“被借鑑”

環球時報：今年應該是您在海外度過的第十七個春節吧？相比早年出海時，您覺得國外這些年“中國年”的氛圍有什麼變化？

雷凌：對，這是我連續第十七個在海外度過的春節。此刻我正位於倫敦最爲熱鬧的中國城，放眼望去，人羣中超過九成是外國面孔——這在早年是完全無法想象的。他們對春節的熱情、對中國的興趣，明顯越來越濃厚。

回想2000年我剛到英國讀書時，情況截然不同。那時很多英國人對中國不僅缺乏瞭解，甚至帶有偏見。他們可以聊起泰國或印度的生活習俗，但對中國卻幾乎一無所知，也缺乏去了解的意願。這種漠視，當時對我觸動非常大。

我算是國內比較早帶領團隊出海的人。這些年，隨着越來越多中國企業在國際舞臺上嶄露頭角，中國也躍升爲世界第二大經濟體，我能明顯感受到一種轉變——越來越多的外國人開始主動走近中國。在一些國際商業論壇上，比如世界零售大會，我經常成爲對話的主角。那些擁有領先商業思維的西方同行，開始認真探討：中國有哪些成功的商業模式可以帶回去學習？

早些年，我們流行一個詞叫“Copy to China”——把亞馬遜等模式“複製到中國”。而今天，風向已經變成“Copy from China”（“從中國複製”）。許多在中國跑通、驗證過的商業模式，正在被反向輸出到海外市場。

環球時報：中國企業的哪些優秀案例會被國外去研究和借鑑？

雷凌：典型的案例是聯想和海爾。聯想收購IBM的PC（個人電腦）業務時，PC業務已不再是其核心戰略板塊，盈利能力承壓，ThinkPad筆記本電腦在IBM的後期面臨困難，但現在發展得很好，至少從商業數據的角度看是成功的；海爾收購GE（通用電氣）的家電業務後，也實現了業績增長。

這兩個案例集中體現了中國企業在全球化進程中脫穎而出的三大特質：第一，擁有卓越的複雜供應鏈整合能力；第二，深諳互聯網時代下的流量運營之道；第三，具備強烈的進取精神，從而持續驅動企業效率的躍升。這三大優勢，在中國企業走向海外的過程中，不僅構築了自身的競爭力，也爲海外市場帶來了積極而深遠的影響。

更新的典型案例是SHEIN（希音）。以SHEIN爲例，它在時尚領域開創了“極小批量、極速反應”的全新生產方式，這本質上是一種品類層面的創新。在此之前，行業標杆西班牙ZARA（颯拉）以每年推出約1萬款新品而著稱；而SHEIN依託“小單快反”模式，年上新數可達30萬款，年上新總量達到ZARA的數十倍量級。

時尚品類高度依賴海量SKU（最小存貨單位）來驅動銷售，SHEIN所構建的柔性快反機制，不僅顛覆了時尚產業的傳統邏輯，更向其他行業企業釋放了強烈的信號：自己的賽道是否也能孕育出類似的“柔性快反”可能。

放下“在中國成功的包袱”

環球時報：書中第一個法則“忘了那個成功的自己”，就提及您初次涉足歐洲市場，原地複製中國成功經驗失敗的案例，爲什麼這次 “Copy from China”不靈了？

雷凌：2020年，我帶着滿滿的信心從中國總部飛往荷蘭。當時中國的電商已經非常發達，規模、利潤、增長速度都是全球領先。在做歐洲業務之前，我已經工作了接近10年，自認不是“萌新”。此前，團隊也花了將近一年時間做調研，去市場深入接觸每一個消費羣體，謹慎地篩選哪些方式適合歐洲。當時我認爲，只要把中國這套打法帶到歐洲，市場就會像上海、廣州一樣起飛。

在歐洲開業前，團隊討論最多的是“萬一爆單了怎麼辦”。我們備了好幾套應急方案，擔心第一天就過10萬單會導致爆倉、人手不夠，進而影響用戶體驗等等。結果第一天開業，線上只有20多單。我們的投入是過億級的，這個結果讓我大受衝擊，代價很沉重，事後花了很長時間去覆盤。出海相當於二次創業，甚至比第一次創業更難。因爲你背了“在中國成功的包袱”。初創企業是背水一戰，會嚴格評估困難，二次創業你會覺得自己有資金、經驗、信心，這些反而會讓你低估眼前的困難。把在中國成功的經驗原樣複製到海外，是最危險的戰略懶惰。

環球時報：具體來說，爲什麼中國電商的打法不適應歐洲市場？

雷凌：舉個典型例子，中國人購物講究“多快好省”，我們一直認爲，消費者喜歡“快”是人性使然——今天下單，當天下午就能收到，這難道不是遠超預期的體驗嗎？我們一度堅信，憑藉國內的履約能力，“快”一定能打爆市場。

但結果卻出乎意料，我們等來的不是好評，而是投訴。問題出在哪裏？因爲我們忽略了歐洲人的時間計劃。用戶不在家時，你打電話催收，他們覺得是騷擾；包裹送達時家裏沒人，他們覺得是混亂。我們引以爲傲的“驚喜”，在他們眼中卻成了“麻煩”。

後來我才明白，歐洲是一個典型的“計劃性消費”社會。在國內，我們上午約下午見面，再正常不過；但在歐洲，人們的假期、聚會，甚至一次普通的見面，平均都要提前三個月安排。他們的教育鼓勵提前規劃，追求穩定與秩序。而我們更崇尚靈活應變，講究隨機而動。同一個動作，放在不同的文化語境裏，結果可能截然相反。

當被美國團隊認爲“獨裁決策”

環球時報：《出海36法則》中提到不少因文化差異引發的溝通衝突。比如在一次新品定價策略會上，面對美加團隊的遲遲不表態，中方團隊要求高效推進，結果卻被對方認爲是在“獨裁決策”。在全球多元文化背景下，要實現有效說服，如何把我們的邏輯翻譯成對方能聽懂的語言？

雷凌：處理文化衝突，我通常會分三個層面。第一，看目標國家，大方向由目的地文化決定。美國團隊更強調“共創感”，他們不喜歡被告知結果，而希望被邀請參與決策過程。巴西人則習慣把決策節奏和節日綁定，上新時機必須避開當地的休假週期。第二，花時間建立共識，把認知拉齊。第三，不處理。很多時候即便做足了萬全準備，衝突依然會發生，我的選擇是“讓它發生”。有些衝突走完一個完整的週期，再回過頭來消解它，反而會產生價值。

而在處理具體衝突的過程中，我還會設置兩個底線：上限是不要上升到種族問題，衝突必須停留在工作交流、觀點不一致的層面；下限則是不能讓衝突不了了之，事後要當作案例。

環球時報：TikTok美國業務所有權的爭議持續大約6年，如今雖已告一段落，但很多人也在議論，中企出海美國還有哪些風險。在您看來，目前哪些國家可能成爲中國企業出海的“雷區”？

雷凌：一個國家是不是“雷區”，其實很難一概而論，它取決於企業的商業模式、願景與使命。在我看來，評判出海目的地的一條核心標準，恰恰是先要忘掉自己來自哪裏，迴歸到生意的本質——你是否真正解決了當地人的真實痛點。

這些年出海走下來，真正贏得用戶信任，靠的不是話說得多漂亮，而是做一些看起來很“笨”的事——在當地招人，在當地建倉，在當地搭建客服團隊。這些事投入重、見效慢、短期利潤薄，但恰恰是這些“笨功夫”，把你真正融入了當地生態，把價值帶給了當地社會，也構成了你在一個國家立足的根基。當你在當地做了實實在在的事情，即便遇到地緣政治的風浪，被處理、被針對的“優先級”也會低很多。因爲到那個時候，人們真正認可和珍視的，是你存在的價值，而不僅僅是商業本身。對於出海的中國企業來說，這種“笨功夫”，或許纔是最聰明的選擇。

信息差減少，對企業要求更高

環球時報：200年前，出海的主角是歐洲人，100年前是美國人，半個世紀前是日本人，如今的主角輪到了中國人。您認爲，中國企業在這個時代出海，是否面臨比當時歐美日韓企業更多的考驗和風浪？

雷凌：中國企業的出海經歷了幾個階段：一開始是工廠出海、貿易出海；後來是商品出海、資本出海；再後來是組織出海；而今天，我們正進入組織和制度同步出海的階段。

相比當年外資做全球化，現在中國企業做全球化面臨的最大難點在於：信息透明度太高。有信息差的生意，曾經是最好的生意——模式輕、獲利大。當年信息沒那麼發達，外資帶着一個新模式進入中國市場，可以迅速收割，短期內難以撼動。但現在完全不同了。一個企業在某個市場跑出效果，所有人立刻就能知道它的邏輯和打法。想抄的人，可以迅速複製，甚至在你的基礎上優化。 

信息差被抹平之後，對企業的要求反而更高了。你需要把壁壘築得足夠高，讓別人就算看懂了也模仿不了；或者你花了足夠長的時間積累，別人想追，也必須花同樣的時間。這個時代的競爭力度更大。要在今天做全球化擴張並取得成功，對基本功的要求只會更高。市場會做篩選——真正壁壘高、產品力強的企業，才能走得更遠。 （101度工作室）